【课程分享】卫哲：晁盖 VS 宋江，你Pick谁的梁山发布时间: 2020-08-05 14:05

 

 

随着经济全球化影响的深入，中国企业的经营环境越来越复杂和多变，企业组织根基问题在管理实践中受到前所未有的重视。子牙学宫特邀卫哲老师，传授组织根基三板斧。本堂课源于卫哲老师丰富的创业、管理经验总结，特别是在阿里巴巴中的经验，相信会给您带来一些思考。

图|嘉御基金董事长、前阿里巴巴CEO卫哲导师

 

 

使命、愿景、价值观 VS 赚钱

晁盖的梁山 VS 宋江的梁山

 

很多人会问：使命驱动，价值观引领，是否就意味着我们不再扩大市场份额，不再去做销售了？

宋江上梁山后，喊出了“替天行道”，但梁山108将还是要去“抢钱”。

宋江时代的“抢钱”行为和晁盖时代有什么区别？晁盖任CEO的时候谈不上是一个用使命驱动的团队，最多是一个团伙。因为他们什么人的钱都去抢，什么人都杀。

而宋江上山喊出“替天行道”的使命之后，严格区分了什么钱能抢，什么钱不能抢。

比如说只能抢贪腐官员、土豪地主的钱，不再像之前晁盖领导下的梁山团队，每个人要血淋淋地交一份投名状，而为投名状牺牲的则都是一些无辜的群众。

所以一个有使命驱动的公司，也需要“抢钱”，做销售，但是一定要明确什么钱能挣，什么钱不能挣。

这也天天在考验一个企业能否坚持使命驱动而不是业绩驱动。

一个企业有使命驱动，才能凝聚有同样理想的人才；

一个企业有使命驱动，才能制定出真正可持续的战略；

一个企业有使命驱动，才会不惧怕九九八十一难，才能修成正果。

 

领导力 VS 领导权

唐僧 VS 孙悟空

 

唐僧在西天取经的过程中遇到九九八十一难，不仅历经考验，期间还有无数次的诱惑可以使他放弃自己的使命。

团队其实一直看着自己的创始人是否能坚持住自己的使命。

孙悟空、猪八戒一直观察着唐僧，当唐僧放弃最大的诱惑，毅然离开女儿国之后，唐僧对孙悟空的管理就不再需要紧箍咒了。

当唐僧用紧箍咒管理孙悟空的时候，他只有领导权，没有领导力。

当企业CEO在管理团队的时候，你的紧箍咒如果是加薪，晋升，开除等手段，而你只用这些紧箍咒措施来管理团队时，你也只有领导权，没有领导力。

当唐僧对孙悟空的管理不再需要紧箍咒的时候，唐僧的领导力就被确立起来了。

 

组织根基“三板斧”

第一板斧：招聘

为什么员工流失率高？为什么员工业绩总是完不成？为什么员工和公司不匹配？

这么多为什么的背后，很大一部分原因，是招人就招错了。源头不对，什么都不对。

大部分公司招人，常常会犯几个大忌：

一、轻易下放招聘权。

病症的具体形式之一是，新干部新人来了，马上允许他去招新人。

你去观察研究某些公司，“极致”表现是，一个副总裁或者总监上午报到，下午就能代表公司招人。他们熟悉公司的业务吗？了解公司的价值观吗？

新人招新人，就是不断掺水稀释自己的公司，几次之后，公司就四不像了。

我加入阿里巴巴时，和马云交流确定了自己的权限。

我问马云，我批多少付款，需要确认一下？

马云让我自己决定，如果吃不准，一百万找他也行，一个亿找他也行。

这话的意思就是，我信任你，财务完全授权。

被信任，我高兴啊。但我刚刚走出办公室，就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉我，财务上完全授权，但是你还不能招人。而且你是不会招人的。

我作为CEO不能招人？！彭蕾告诉我“你的前任公司跟现任公司肯定不一样，不是技能不一样，而是看人、用人标准不一样”。

那么怎么办？训练。

我得看三场阿里巴巴老的副总裁、总裁他们怎么招人，看完还不够，还要我说出心得、体会，像你觉得阿里招人跟你们以前哪些地方一样，哪些地方不一样，答对了你招人。他旁边还看着，看我答对了，有阿里的味道了，才可以招人。

我用十六个字的真言总结，“我做你看，我说你听。你做我看，你说我听。”

其次，老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部也是发展大忌。

他让我们问问自己，公司，是跨几级做招聘决定？

世界500强的跨国公司，一般要求至少跨两级招聘。

比如你是上海的城市经理，下面管着销售主管和一线销售，这也意味着，每一个新销售进来，你都要面试。

而阿里有一度甚至是跨四级招聘。

跨四级，什么概念？

我下面有资深副总裁、副总裁、高级总监、总监。

但是每一个新总监想加入，我都要自己面试。而我当时管着200多个总监，招聘是巨大的工作量。

我的助理统计过，每年居然有大约20个工作日，花在招聘上。一个总裁，20天什么事情都不做，就是招人。

但这是值得的，因为招错了人，就是把自己降级使用。一个总裁，不得不去干副总裁的活，甚至是总监的活。

马云在公司规模四五百人的时候，不管再忙，每个人进公司都必须亲自面试。

因为招聘权，不能轻易下放。

第二板斧：培训

那新人招进来了，怎么培训？

很多公司同样在培训时犯了两个错误。

第一是迷信外部专家。

新人第一课，必须是老板亲自来讲。

只有你最了解公司的使命愿景价值观，不能指望外部讲师，他都不了解公司文化，怎么帮你讲？

那我口才不好，不会讲怎么办？

“那你可以讲自己喜欢什么样的人，鼓励什么样的行为，不喜欢什么样的人，会处罚哪些行为，这些东西，你来讲。”

这些，就是价值观的具象表现。

马云一直讲到公司4000多人时，才把这活交给我，我又一直讲到公司20000多人。就是要让新人清楚地知道，自己加入了一家什么样的公司。

在对新人培训时，犯的第二个错就是，不舍得把业务骨干调回来当教官。

很多公司教官经常是“鸡肋人物”，不知道怎么安排他，那就去做培训吧。一个二流教官，带出的可能是三流团队。

而阿里舍得把最厉害的干部，调回来当教官。

因为培训就是演习，不是演戏，更不是儿戏。阿里有一句话，“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰。”

不仅是“平时多流汗，战时少流血”，更是“平时多流血，打仗不死人。”

我之前给新人讲课时，常常杀气腾腾进去，一个班200人，告诉他们毕业能留下160个就不错了。事实上，也是如此。这是“虐”他，更是“爱”他。

所以阿里的培训，会人为增加工作强度和难度，按照正式上岗后正常水平的1.5-2倍压下去。

比如说销售。

正常销售8点出门。但是新人要6点起床，7点晨会，7点半出门。晚上8点回来开总结会。10点熄灯睡觉。

连续三个月，跟着最好的老销售走，每天8次陌生拜访。

很多人扛不下来，但是那些扛下来的人，上岗后回到正常的工作量觉得非常轻松。“中供铁军”，变的是“军”，不变的是“铁”。

再比如工程师，新人有88小时连续不断写代码和修Bug的魔鬼训练。

88小时，几乎不睡觉，旁边放张行军床，实在不行就眯一会，醒了继续。

为什么？

每年我们双十一“剁手”觉得很爽，但背后是几千上万名工程师48-72小时不睡觉共同维护的结果。

真正打仗的时候，在阿里的西溪园区，有四五千张行军床，全是热床。什么是热床？就是一个人刚起来另一个人马上睡下去。四五千张床睡上万人，大家轮流睡。

但有问题吗？没有问题。不就是48-72小时吗，这才哪到哪儿，所有工程师，当时都是经历过88小时魔鬼训练的。

这是强度，那难度呢？

之所以要把前线最优秀的骨干调回来当教官，就是为了训练这些新人。

最好的销售，扮演的是最难成交的客户。

新人客服处理的投诉邮件都是真的，但却是老客服从100封邮件里面挑出来最难回复的。

工程师修的Bug也都是真的，但也是最不容易的。

培训就是要，“贴近实战，强于实战。”

平时多流血，打仗不死人。

第三板斧：考核

很多公司考核也会犯错误，只考核业绩因素，忽略了非业绩因素。

在阿里，非业绩因素指的是团队、策略、价值观。

考核“策略”和“价值观”对公司的管理要求能力比较高，要根据公司的具体发展阶段来确定。但是他比较鼓励公司可以先考核“团队”。

具体怎么考核？

50%-50%原则。

这不是说年底的10万元奖金，有5万是业绩打分，5万是非业绩打分。不是的。

而是业绩完成水平决定了能不能有10万元的奖金池，如果非业绩的考核得满分，10万变成15万，50%提升。如果非业绩考核扣分很多，可能最后奖金从10万变成5万，50%扣除。

业绩很重要，业绩决定有没有奖金池。非业绩因素也很重要，正负调节50%，可能最后造成3倍的收入差。

那具体怎么考核？

举个例子，比如江苏、浙江两个大区都完成了预计的销售额，业绩达标。那么，奖金池就有了。

但是，江苏大区今年贡献了5个城市经理给集团，去开拓其他市场，而浙江大区没有贡献，这个时候，“团队”考核江苏就加分了。

如果出现另外一种情况，江苏大区还是完成了业绩，但是年底的时候，有3个优秀销售跳槽去竞争对手那里了，那么“团队”考核江苏要扣分了。

简单来说，团队分就是看“输出干部，流失干部”。

阿里能源源不断能生产干部，和考核“团队”有分不开的关系。

 

阿里的价值观

阿里的价值观首位就是“客户第一”。你们都说客户至上，但是你们开会讨论什么问题？看什么报表？资产负债表？损益表？现金流量表？这三张表代表谁的利益？都只代表股东的利益。你们开会只讨论股东的利益，凭什么说客户至上？

我记得刚上任不久，就有两份要开除人的报告摆在办公桌上，等着我签字。

早期阿里的主营业务，是通过互联网，帮助中国供应商对接海外买家。也就是所谓B2B国际电商。阿里有支强大的地推团队，被称为“中供铁军”，就是做这件事的。

有次一个“铁军”卖了20万的B2B国际电商服务，给一家中国本土的房地产公司。一看就知道，这个销售一定是用了所谓“把梳子卖给和尚”的技巧，卖给了客户一个根本就不需要的服务，从而完成自己的业绩。

这时候怎么办？把销售骂一顿，然后说下不为例？很多人估计都会这么做。这么做，就不是阿里了。

阿里怎么做？阿里把这名销售开除了。然后把20万，退给了客户。

另外一个是当时广东第二好的销售，一年为公司做大约1300万营业额。

阿里要求每个月对客户的回访不少于一次。

这名销售实在跑不过来，有一次偷懒，在CRM系统中填了并没发生的回访记录。

阿里对系统中的记录做万分之一的抽查，刚好查到这条，打电话进行二次回访。

电话那头说，那天广东刮台风，工厂都是关门的，那名销售没有来我这里。

我能怎么办？立即开除。

后来那名客户没有投诉那个销售反而来来投诉我，还想为这名销售求情，说他之前来过，之后也来过，他的服务一直很好，刚好那次没来。

没办法，那也开除。

诚信问题，是阿里价值观的高压线。

阿里巴巴的价值观，不是写在墙上的。是实实在在做出来的。

 

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