陈威如：所有行业都值得重做一遍！发布时间: 2020-07-23 17:24
当前，互联网大数据在加速向传统产业渗透，驱动生产方式与管理模式变革，消费互联网进入存量竞争。产业互联网增量凸显，资本正在向B端转移，如何把握时代变革，从C端到B端？2020年6月14日，阿里巴巴产业互联网研究中心主任陈威如为子牙学宫的学员们带来了关于《数字化战略》的精彩课程，本文内容整理自课堂速记，分享给需要的小伙伴们。全文共6820字，阅读需要18分钟。
图|阿里巴巴产业互联网研究中心主任陈威如
互联网时代分为前半场和后半场，前半场的消费互联网也只是实现了企业生产链条中部分的数字化。下半场的产业互联网时代数字化将更加是潮流，数字化将更加进阶，未来企业应该实现全场景、全链路的数字化、互联化、智能化。
从消费互联化到产业互联化
全面协同升级
过去5-10年，我们一起经历了互联网化的时代，但这个互联网基本上只作用在整个产业链路中的两个环节：
1、信息流通环节。
即消费者是如何获得商品信息的，企业是如何做促销的。过去，消费者多是通过纸媒获取信息，如今尤其是年轻消费者80%-90%的信息都从线上获取。所以，信息流通是被互联网改造最彻底的一个环节。
2、分销环节。
过去的销售渠道是在线下，后来逐渐出现了线上的电商。每个行业线上线下比例不同，有的行业只有5%通过电商，有的行业50%以上是依靠电商进行销售。
新零售让我们看到了线上线下融合的未来。当你进行物品分销时，很多商品是在线下的物理世界中被消费的，因为消费是无法纯粹线上的，所以需要进行线上和线下的融合与重构。
未来十年全场景/全链路的
数字化、互联化、智能化
消费互联网发展到如今有一个潜在缺陷：它更多的是一种流量经济的思考——流量导到你这边，你就涨了；流量导到别人那边，别人就涨了。但事实上，你和别人的产品没有太多的差异，大家的竞争是谁付的流量钱越多，谁的产品价格越便宜。
但如果大家通过利用了供应链的能力来做差异化，竞争力就会大不一样。所以，我认为未来透过全产业链的数字化、互联化，能够帮助每个企业活得更好，让每个企业能在不同领域做差异化竞争。
举个例子：
高敏的父母，用20年时间，把杭州的一个绣花厂，一步步做成国际知名高端女装代工厂。大家知道，代工制造在整个微笑曲线的价值链条里，是毛利最低的环节。她父母在这20年里，也尝试往价值链上下游进行延伸，如投资商场、创自有品牌等。但这些创新，要么组织能力不够，要么进入时间晚等原因，都不太成功。
2011年，高敏开始接管汉帛，她说——“在服装行业，未来品牌会变得越来越不重要。”例如，美特斯邦威，过去很有名的公司——最近好像很久没有听到它的名字了。拉夏贝尔，最近几年比较有名的一家公司：2014年到2018年，它的门店数量，从6000多家增长到快1万家；库存，从13亿增长到25亿。
什么原因？第一是产业商业模式。服装行业都是开店模式，先生产再销售，潮流变化很快，流行过后，容易积压。第二是消费者需求越来越多元化。为满足这种多元化需求，它要不断创新产品品类。故门店一直在增加，创新的产品也一直在增加，库存增加是必然的。而且，2018年它的单店月均销售额：43990元，1天营业额仅约1500元——除掉开店成本、人工外，还能赚钱吗？
再看看网红张大奕：她自己的网店，在2018年双11，前28分钟卖掉了1亿元——等于拉夏贝尔1000家店1.5个月才能卖到这样一个数字！对服装行业来说，这是一个很大的刺激：
第一，难道未来的销售都需要转成网红模式？但是这个世界上可能有几千几万人想做网红，但真正做到有影响力，说不定就那10个100个，所以可复制性不确定。
第二，张大奕当天28分钟卖掉1亿，全天卖了1.5亿——为什么会这样？因为她没货可卖。网红一般都是个体户、小团队，会受资金量等影响，库存备货不能做太大。而且，网红只能卖新，不能荐旧——但这个世界上的新品好货，没那么多。
未来的销售模式应该是什么？我们不知道，但肯定是碎片化的。比如网红模式可能占20%~30%，但不会是80%；传统营销模式可能会从100%开始降低——到多少我们不知道，但是各种创新的销售渠道，我们都需要关注。
这就是服装行业的变革——不是说人们不会受品牌的影响，而是说品牌的生生死死变得更快！因此，她不再把重点放在自有品牌，而是要做一个行业的数字化柔性供应链：
特征一是小批量。以前是大客户把全球的需求累积起来以后，然后下单——每一种设计，可能都是1万件。但按二八原则，只有20%卖得很好，80%是滞销的。20%卖得很好的，他们希望能赶紧再给我生产一些——三千件五千件，你说最快要三个月，客户说时尚过的这么快，三个月后才补上货我就卖不出去了。所以高敏希望做一个柔性的供应链，能够让10件100件小批量的单，工厂也能生产，以前要三个月，现在只要一个星期就能给你。
特征二是找一个愿意为创新买单的新用户。如果供应链做到这种柔性化、小批量时，有没有人愿意买单？老客户会说这个想法很好，但你不能涨价——因为创新就是你该做的事。高敏认为网红和达人会是未来有这种需求的用户。他们资金不够、有设计想法、不懂制造甚至不太了解市场。你要能够帮他们去思考，去判断这个行业真正的趋势是什么，所以高敏为这群“行业小白客户”成立了共创中心、技术中心、潮流中心。
从案例中可以得出的
四点启发
第一个启发，在原有的供应链里面做创新，传统大客户一般不会愿意真正掏钱支持。
这时你就要找到一种新的用户，他愿意支撑你这两年三年的创新，等到你的能力长成以后，大客户才有可能对它敏感。
第二个启发，做这种新型创新时，很可能要在行业链路往上、下游进行能力的延伸。
从原来的制造能力开始，往上，可能对工艺、材料要多了解一些；往下，要对消费者的行为趋势、设计等，再多了解一些。只有这样，才有可能真的把这个行业做起来。但是能力的延伸，不能像传统的做法一样。传统的事情，现有厂商比你做得好多了；要用新的方式去做。比如设计师用人工珍珠来设计钮扣，以前能做的是拿着设计图，手工把它拆解——大概要多少物料多少工序等等。
高敏说，我可以马上帮你看到面辅料现在有多少库存可以用；如果没有，现在中国有哪几家工厂可以帮你生产；我还能看到他们的产能状况；马上能给你一个替代方案……还能让你看清楚接下来所有的产能原料成本——用透明的数据，帮你做科学化的判断。就像开飞机，在驾驶舱的屏幕上能提前把航路上会遇到的颠波、气流、气温等情况，都展示出来，你可以清晰的预计未来。这就是全面可视化的产业供应链——因为全链路被数字相连，所以能可视化。
第三个启发，做创新，既要仰望星空，看到未来的情况；还得脚踏实地，要有步骤，知道从哪里开始。
高敏从她最擅长的制造开始。她在3000台缝纫机上面，加一个1000多元的硬件传感器，300来万就做了一个基本的数字化升级。数字化以后，就能清楚每个裁缝师的生产力，知道每个裁缝师擅长的地方在哪里，建立这三千人的能力模型。再接到单时，衣服分解一下，就能给每个人分派他最擅长的工作，整体就可以优化。
同时，公司绩效考核也进行了变化。以前考核，一是看年资，二是看工作时间。假设前提是，同样的年资，同样的小时数，每个人的贡献是一样的——大家拿的钱都是一样。数字化以后，谁做的单难度系数大、为公司贡献的单价高，谁的收入就会高——向奋斗者倾斜。高敏发现这样做以后，员工开始主动学习，把自己的能力提高，去做更复杂的事情，所以能够赚得更多，整个公司呈现出一种奋斗者的文化。
第四个启发，高敏在2019年底，把这一套硬件系统分享给了行业协力厂商、卫星工厂。
为什么这么做？她说，一是初心，帮助行业升级，是从父亲开始的价值观和使命；二是如果这个行业五六万的裁缝师傅都用我们的系统，我就能够知道这6万人的能力模型，就可以接更多的单；同时因为协力厂商都用我们的系统，我们也可以更早知道大家的痛点与需求，发掘商机。
汉帛对服装行业的重构，其实本质上是把行业数字化——利用数字化技术，建立一个系统平台，然后分享给行业的上下游——把你的能力开放给别人，也让大家享用。本质是利他，而最终成就更好的自己。
高敏一直说自己是行业的女儿。她也一直在为行业创造价值，这个例子中，行业的领导人可以问自己几个问题：1.我是谁？2.我为谁创造价值？3.用什么方法？4.你想与谁同行？5。你跟行业上下游同行甚至竞争者之间的关系是什么？
数字化的核心是
可视化、可量化、可优化
数字化时代通过人机件的协作、人货场的重构，实现产品旅程闭环，客户旅程闭环。数字化的核心，就是要做好三件事：
一是可视化。让我们看清楚以前看不清楚的——员工的行为，用户的需求，产品的流程等。
二是可量化。把它转换成一个可以去做判断的东西。你说看到客户增长量很高，这个高不好理解；转换成数字，例如客户增长量是30%，30%是好还是坏，大家都能理解。
三是可优化。量化以后，就可以优化——可以改善，让它变得更好。
目前媒体上讲的，大部分都是消费互联网的数字化——人货场重构、消费者行为分析等；未来还有一个叫产业互联网的数字化，就是人机件的协作。
人是指员工，机是指机器设备，件是指项目。一个单，如果能够把人的能力——每个人擅长的地方看清楚，把项目的本质看清楚——拆解以后需要什么能力匹配，然后你给这个人配备最好的武器。
这三件事情解决以后，公司效率就会大幅度提升。
阿里有一个“AIPL消费者运营”的工具跟方法，帮助品牌商客户去了解用户行为情况。
A是认知。消费者听到我们的产品后，到底产生了什么想法。
I是兴趣，认知有没有转换成兴趣，还是觉得你的好跟我无关。
P是购买，兴趣有没有再转换成购买。
L是忠诚度，购买了以后有没有再复购？
举例来说，林清轩美妆品牌的AIPL数字化分析：它的消费者，从认知到有兴趣的转换率是12%，购买转换率29%，复购率43%。它的复购做得还不错；但是短板是拉新——100个看到广告的人，只有12个觉得跟我有关。
把消费者的旅程看清，然后可视化、可量化地讲出来——就能够看清楚问题在哪，就可以对症下药，就可优化。
有企业会说，所有的数据都在BAT那里——其实传统企业拥有的数据也很多。这些都是很棒的场景，在企业内把它们给数字化相连以后，就会得到很多BAT还得不到的信息。在客户探索上，有可能我们信息看透的能力比不过BAT，但在生产和制造的供给侧，我们看透的能力比它强多了。
再如，把工序拆解得清清楚楚——这是传统行业的优势。拆完以后，看可视化：制造有几个环节，每道工序，花了多少时间、多少成本、产生多少效益，还要不要留着等等——这个是你无穷无尽的数据宝藏，只不过以前没去把它看透。
一些行业外的人做新制造、新供应链，他拆到第2层就拆不下去，因为没有行业知识。看透以后，就可以对传统的价值链做价值的解构和重构：知道整个行业从设计到采购到制造到销售是怎样一个链路，每个环节有哪些是增值活动——再来重构一个新的数字化体系。
解构跟重构，有一个“保断增”的工具——保是继续保持，但是提升效率；断是把它给去掉，去掉就会提升速度，减少成本；增是增加新物种、新环节。
零售行业要素的数字化
超市的人货场重构
先要把行业的成功要素提炼出来，如零售行业的成功要素就是人货场；再把每一个要素，给它数字化——做到可视化、可量化、可优化。物美的数字化升级，完全靠自己。老板投资了一个叫多点的公司，然后让物美把线下的体验和效率做好，让多点来专门负责线上数字化。利用北京为主的物美打样出工具、模板来后，多点就来做平台化，用这个数字化的技术，去帮其他地区的商场升级：
第一个货的数字化。以前可能是每5天补次货，会造成大量库存；现在用机器人扫，存货就很清楚——上午扫一次，下午再扫描过去时，就知道哪个产品快要断货，能第一时间补货。
第二个是场的数字化。做了很多电子价签，每一个产品价格都是联网。如果要做一个大促销，一瞬间就可以对全国所有门店的价格进行调价。
第三个是人的数字化。品牌商茅台最大的痛点，很多人囤积茅台，不知道货是不是真的到达最终消费者手上。多点说我们已经把会员数字化，可以分析看得到这个消费者是经常买茅台还是偶然买一次，每次配销给这位消费者买多少瓶——双方就会有极大的合作空间。
新物流
线上线下一盘货，随想即得
菜鸟也是先把产业环节列出来，然后找出需要数字化升级的地方。
第一个是仓，所有消费者在电商购买后，就要从仓库把货给挑出来，然后给它贴上一个电子标签，再在仓库里做分解——到北京的上一个卡车、上海的上一个等等。
第二个是运，找哪个卡车？如何让靠谱的司机接更多的单。
第三个是配，运到每一个地区后，如苏州，城市有八个区域，然后骑着摩托车三轮车送到小区。
第四个是端，就是送达，到底是自取还是送到家。
数字化过程有一个顺序问题——公司资源有限，不可能一次性全面数字化。
菜鸟第一步做的是仓的数字化，发展APP、机器人等工具，然后用机器眼去扫描电子面单，比以前人去看手写面单的效率至少增加十倍百倍。
第二步做的是端。做端是因为阿里是用户思维，非常注重客户满意度。菜鸟在小区投资做了自提柜，然后再摆到居民楼的楼下。物流数字化以后：电子面单的货到底要到谁那里；它上了谁的卡车；货从卡车下来后，到底哪个派件员正在送；已经到达哪里的GPS定位……这些全部都实时记录在线。
菜鸟不是自己去做一家物流，它用做平台的方式，用技术来帮助每个环节都数据化升级。
可视化以后的想象空间很大。比如司机送货，数据字化以后，用高德地图先计算150个包裹，分别要送到哪，结合天气和交通情况，给一个最好的建议路线，比平时可能节省30%时间。
再如目前至少还有80%以上的货是线下流转，痛点是批发商不知道他一年该批多少货，下游经销商不知道自己有多少存货，店长不清楚到底店里有什么——明明店里有几个漱口杯已经5年没卖出去了，还一直在进货，进货全凭感觉。
阿里现在有一个事业零售通，专门帮助小店来做数字化升级，已经做了几十万家——比如用手机APP做采购，用POS做电子存货管控，开始变成可视化。
所有的行业都可以被重新做一遍，就是说我们已经看清楚了用户的行为，看清楚了员工的能力等等，然后把它做一个很好的匹配，既帮助消费者创造价值，又让员工得到他想要的。
产业重做一遍，每个行业的做法不太一样。首先要去找出这个行业里面的关键成功因素。比如说零售是人货场，物流是仓运配端，设计是形色意。其次是在每一个关键成功要素上面，进行数字化。
产业互联网跟消费互联网
的底层逻辑是不同的
消费互联网需要战略灵敏性——它要很快的跟随消费者的需求，很快的变化自己。
消费互联网的主要服务对象是消费者。消费者的决策一般比较情绪化——提供个便宜免费的东西，他可能就跟着你走。如先用补贴政策，快速拉动一个很大的量，再来改善品质。
先量而后质，而且要快——快是因为具备网络效应，当大家都去哪里买的时候，也对我有好处，我也要去，就会形成一个大者恒大、赢家通吃的现象。消费互联网的巨头都很集中，一家公司可能就有百分之七八十的市场占有率，第二就等于是没希望。
做产业互联网需要战略定力——最重要的是看准了方向之后，就专心好好做。
产业互联网的主要服务对象是企业。企业是集体决策，最后共同通过的，一定是价值比较高、质量比较高的产品。
企业客户要的不是便宜——你可以合理的赚钱，但是品质要好。我在你的半成品、原料上面叠加，我还可以再赚10倍以上的价钱——质量不好就会砸了他的招牌。
所以，产业互联网，一定是先质而后量——把价值做深，把品质做好，时间一定会慢——要有工匠精神。
产业互联网做着做着就会做出效果，但要给它适当的培育时间。
本质：深刻理解用户思维，让用户思维引导企业行为。消费互联网很强调用户思维，做产业互联网也要怀抱着很强的用户思维。
第一，客户第一、说到做到。每个人都觉得自己有用户思维，关键是你愿不愿意以用户第一的思维来让公司原来的制度、规则让路，这才是真的用户第一。
用户思维的本质是什么？希望每次都让你爽，重视用户的终身价值。这是用户第一的思维，公司的体制愿不愿意为这个来让路？这是关键的。
第二，客户洞察、数据可视。做公司，最悲哀的一件事是，你花了好多广告把用户带到了门店，但是门店员工的服务、话术、对待客户的方式，每天不知道得罪了多少用户，而你坐在办公室里一点都不知道。现在很多智慧门店，会在店里安装摄像头，一个人每天看二三十家店的录像，遇到问题就打电话下去纠正，用数字科技方式来管理门店，就能更好的管起来。
第三，挖掘客户的需求。要了解每一个细分市场最终端消费者的需要——终端用户的需求是什么？了解他的需求，你就知道客户的痛点在哪里，就能更好的满足客户的需求。
—END—
