吕建中 | 后疫情时代的挑战、思考与行动发布时间: 2020-07-20 16:31
2020年6月7日，子牙学宫元始创业营公开课特邀子牙学宫理事，英国伟尔集团中国区总裁吕建中老师为同学们分享了精彩的课程——《后疫情时代的挑战、思考与行动》。文章内容整理自课堂笔记，分享给需要的小伙伴们。本文内容5300个字，阅读需要14分钟。
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在危机中观察和学习
危机发生时会有一些重要节点，把这些重要节点根据逻辑关系连接在一起，就会发现底层逻辑在起作用。底层逻辑是要告诉大家，作为企业的经营者和管理者，作为带领企业往前发展的人，最重要的任务是时时刻刻要把握住企业以及要推进事业的底层逻辑，这样你才能够看得清摸得准，才不被表面现象迷惑。
企业的运营分为内部体系和外部环境两方面，从纵向看，企业内部有一个链接的规律，危机带给企业的挑战就是要明白到底哪个环节出了问题，然后需要重新安排和协调。企业外部环境有横向的关系，例如和政府的关系，也有纵向的关系，例如供应链的关系。
企业管理者应该明白，企业要想在社会上站住脚，就要平衡好与利益相关方的关系，企业只有在平时维护好这类重要资源，才会在发生突发事件时，得到很好的解决。企业家要明白两个道理：一是要有底层逻辑；二是要用战略的眼光看待所有利益相关方，并把他们作为重要的资源掌握在手里。
很多企业在疫情期间的常态化做法是清单式管理，清单式管理的缺点是线性思维，但现实世界是非线性的，因此会出现很多遗漏问题。所以要颠覆线性思维，要颠覆企业风险危机管理的常态。
危机的出现一定是从风险开始，但是风险往往处在一种隐性的状态，没有呈现但却存在。风险首先是在一个点出现，很快就由多点衍生出一个相互作用的反应链条，形成风险链和危机链。当风险和危机进一步演化，就形成了面，接着面形成网（球）。网（球）变成了全球的政治、社会、经济、外交的交叉，你中有我，我中有你，非常复杂，这是危机风险演化的规律。
在这个规律当中，节点很重要。当我们抓住节点的时候，要在节点上做一些相应的动作，要么争取主动，要么规避风险。但如果错过了节点，就有可能被卷入其中，后果会更严重。还有一个特别重要的点，就是时间。风险和危机是一个动态演变的过程，要用动态的眼光看待，要考虑节点之间的相互联系和相互作用，善于抓住规律。
③从清单式应对到矩阵式管理
企业内部体系和外部体系都有横纵两个维度的关系和逻辑，放在矩阵中去考量企业内外部的复杂因素。从内外横纵中把所有有可能存在的风险和危机全列出来，想象这些因素可能产生的影响，这样对风险和危机的思考就变成了全盘的系统的动态。
第一个就是数字化智能化的转型的速度将迅速提升加快。智能化、数字化转型改变了消费行为，改变生产方式。
第二个变化是可持续商业的社会生态正在形成。可持续商业讲的是企业和社会共同发展，一起进步，从而赢得更加广阔的成长空间和巨大的新型市场。在这个过程当中，企业家们应当思考一个问题，企业的目的是什么？是满足股东利益为上，还是创造社会价值？这是对每个企业家的终极拷问，回答不出这个问题，你的企业走不长。
①供应链问题
疫情期间，对于产业部门而言，全世界都在关注的核心焦点之一就是供应链问题。企业的供应链布局影响企业的抗风险能力，当然也有一些新兴的供应链区域值得企业去思考和布局。例如北非。当劳动力成本上升的时候，北非是值得中国企业家去关注的区域。
中国目前正在进入经济恢复阶段，一些数字呈现上升趋势。例如，汽车销量增加，但更换率下降了。说明消费者一方面重视生命，一方面更加理性。
在这次危机之后，消费者的禀赋效应更加强烈，所谓禀赋效应就是首先保证最基本的需求，而且是对生命安全健康而言最重要的需求，此外才去考虑到别的东西。这是一次消费者行为的改变，不是一时的，这是可持续发展当中一个重要的内容。当消费者进入更加理性的消费阶段，将来他们会对产品的合理性、环保性都有要求，而不再仅仅盯价格。
③需求端和供需端需待时日恢复
国内，第一季度数据46万家企业倒闭，其中2.6万出口企业，继续下滑至30%，将导致1800万人失业。需求端与供需端需待时日恢复。
国际板块上，全球产业链得到了破坏，产业链待重构、产业链布局需要重新考量。全球社会治理出现了问题，全球地缘政治重新构建，美国经济下行，多国加码货币宽松政策，通货膨胀不可避免。中美关系恶化带来严重后国和更多的不确定性，前沿领域遭遇了遏制策略的威胁以及中国企业遭遇信任危机。
一个新的格局和态势正在形成。以往企业经营考虑的是在物理边界中如何提高效率，但现在，企业的边界正在被打破，出现了越来越多的上下游合作，横向合作，态势的经营形成了你中有我，我中有你，相互依存的格局。
中化集团董事长宁高宁曾经说过：企业成长的分为七道分水岭，有人看资产，有人看销售，有人看盈利，虽然这些很重要，但都是结果性的、外表性的，很多时候也是暂时性或者说是机遇性的衡量。企业的等级也是一样，在表象的数字以外企业内含的素质可能更重要。因为它说明了结果性数字背后的原因，这个原因告诉我们美丽的数字可否持续。
1．行业选择是第一道分水岭，老话说男怕入错行很有道理。对于机会的选择很重要，攥到手里的机会才是有用的。【进入行业】
2．第二道分水岭就是在同样的行业中企业应该怎样做好？也可以叫企业的竞争战略。不同的行业的确有不同的答案。【生存管理】
3．第三道分水岭与前两道的不同在于这时企业管理的自觉性、主动性开始增加了。能否基于对行业规律的深刻认识，有意识地建立并持续优化运营系统是企业行进中的第三道分水岭。【优化运营】
4．表面看企业是物质的，企业是金钱的，但能否把物质、金钱的企业转换成精神的、理念的、价值观的和使命感的团队是区分不同企业的第四道分水岭。【内生使命】
5.第五道分水岭是看企业有无持续地探索、创新、创造的能力。持续创新的企业具有更高的市场敏感性、系统协调性、产品的前瞻性、研发的持续性。【再造升级】
6．第六道分水岭就是要看企业能否在架构、制度、文化上让企业形成整体，让客户感受到益处。【有机体系】
7.第七道分水岭是企业与社会的关系定位。在社会中被公众认为是很崇高的事业的公司在经营上也较容易成功。【社会价值】
2019年8月29日，美国华盛顿商业圆桌论坛上181位CEO联席签署《公司宗旨宣言》，重新定义了公司，宣称：股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。在这份宣言中，包括贝佐斯、库克等在内的引领美国商业的CEO们集体发声：一个美好的社会比股东利益更重要。这是一个重要的现象。这个现象表明了企业正在瞄准社会价值升级，成为伟大的企业。
这份《宣言》的重大意义在于，随着社会对企业和商业的社会责任担当和可持续发展的诉求不断广泛、深入和强大，商界领袖们对企业的初心、企业相对于社会、利益相关方的存在意义和相关度，以及企业在推动社会进步、环境和谐进程中的角色、作用， 给出了新的和明确性指引，历史性地终结了以股东利益最大化为信条的经营理念时代，为力图在创造经济价值的同时，创造社会和环境多重共享价值打开了通途。
企业在创造经济价值的同形成推动社会进步和环境和谐的积极力量，这是企业的目的。经济学发展两种模式，第一个是时间模式，第二个是对象模式。时间模式研究经济行为是短期效益还是长期效应。对象模型研究经济行为是满足极小一部分人的财富欲望还是满足社会大众的欲望。
可持续发展的第二个逻辑指的是在发展当中，要在短期和长期效益之间，锁定对象和社会大众的财富分配之间找到最适合企业合理生存与发展的平衡点，找不到就没办法可持续。
第三个逻辑是经济学的伟大目标在于经世济民。这就是可持续发展的追求，是关于可持续发展的基本逻辑。它不是一个关于道德的问题，它是一个关于人类生存发展和企业长远发展核心问题。我们要想着子孙后代，我们得留点东西给他们，这就叫可持续发展。
在二重性的基础上，企业要干两件事，第一创造企业价值，第二要创造社会价值。企业要立足于发现解决重大的社会环境问题，产生商业机遇形成新的竞争力。实现商业逻辑，创造出企业价值，最后产生社会价值，形成社会影响力。
不同以往，企业家们发现在企业的生存和发展过程当中，一些非市场的因素正在越来越多的影响着企业的生存和发展，比如政策、环保主义、媒体对企业的监督、企业所在的社区健康状况等，所有这些非市场因素应当在企业制定战略当中充分考虑，这些就是利益相关方。
通过分析利益相关方，找出利益相关的诉求，从而为自己企业的战略目标做评估。从而选定企业的发展方向，为企业带来更好的市场，这种最新的战略设计规划叫做可持续商业生态新时代新范式。
在这个当中特别要强调的是业态的合作和业态的竞争，将来不再是简单的产品与产品的竞争，不再是简单的价格的竞争，而是业态与业态之间的竞争，这是未来竞争的趋势。
⑨VUCA时代应有的心里准备
应对不确定性，要有深刻的认知和正确的视角；应对不稳定性，要坚持长期主义、不再以追求股东短期利益，而是追求多种利益相关方稳定态势，要有长远的愿景；对待复杂性，要学会清晰的判断和系统的思维；对待模糊性，要采取敏捷行动和网络式的协同。
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掌握应对挑战的过硬本领
①拥有领导力
领导力是什么？领导者具有坚定的使命和正确的价值观，真诚的远见和热诚的驱动力，战略的思维和创新的精神，顺应态势，引领团队形成系统敏捷的自动力量。
思考是一种深刻而周到的活动，思维是理性认知活动的体系，思想是这些活动的结果而形成的观念。思考是活动的源头，思维是活动的方法，思想是活动的结果。因此当我们要解决一个问题的时候，我们必须把这三样东西系统的管理好才能把问题解决。
当我们思维缺乏的时候，企业也好，个人也好，往往做一些令人头疼和后悔的事情。我们启动思考活动解决问题时，分为以下几步：
在解决问题时，企业家需要，第一，有正确看待问题的视角，第二，掌握分析问题的逻辑，第三，要找到解决问题的路径，最后，要拥有直面心灵的勇气。
在这个过程当中心态是非常重要，第一，要有心态和格局来看问题，要掌握逻辑关联，要有现实精神，不要什么都做，优化选择，最后要保证做的东西可行很达。
④提升思维能力
介绍一本书给大家看《信息背后的信息》，我们每天接收到大量的信息，但是很多情况下我们得到的信息都不是真实的。无意盲视，动机盲视，领导失误，集体盲视，刻意误导，过度自信等等，都会导致我们对信息把握的不准确，在这种时候，需要企业领导者1.拥有第二视角2.保持理性3.超前思考4.考虑间接影响5.拥有风险意识。
站在问题面前，我们是一个赤子，我们是一个真诚的儿童，只有这样，在解决了问题的那一刻，我们才是一个睿智的老叟。
⑤运用结构化思维进行人才培育和人格管理
假设我们把人纳入到从面试开始一直到最后培养成为符合公司价值观、融入公司文化并为公司创造价值，而且他自身能够发展成长这样一种正向循环的体系当中，我们应该考虑哪些问题？人的能力，人的态度和人的潜力，将这三点作为结构化思维去衡量人的录用和发展。
疫情之后，很多企业家开始意识到员工对于企业的发展非常重要，除了现有的基于流程化的管理之外，应该考虑到对员工的人格进行甄别和管理，从而让员工有更大的更适合于他们的发展空间。
人格指心理素质、思维方式、个性特点、时代特点、进取精神和社会责任等，这些东西对企业的发展非常重要，它决定员工是不是有使命的驱动力和责任意识，是不是有敏感力可以捕捉到创新的机会，甚至是不是在行为上有符合效率的行为强度。
在很多情况下，我们既需要有技能的提升，更需要心态的提升。人的发展要在技能、心态和价值方面去进行挖掘，只有这样员工才能够创造。
如何启动和领导建立“敏捷领导力”来实现“敏捷企业”？
第二步，分析现状和制约因素，先要把原因找出来，才能够对症下药
这个期间，各业务单元和职能部门跨域合作，形成敏捷团队，核心领导层必须拥有坚定的领导力，必须坚持拥抱敏捷和建立平衡的原则。
企业的敏捷型决策应当是一个系统性、整体性、动态型的闭环。第一步，从气泡开始，气泡代表各种因素整体的可视化，第二步绘图，关联因素逻辑图，第三步拥有可选择的路径，第四步，用场景规划方法检验是否可行，第五步，进行模拟，呈现和检验复杂性和动态性。第六步，用可行性分析法进行评估，第七步，利用价值导向进行决策权衡，最后，要对风险进行预测和管控。这样才是一个科学的决策方法，中间跳过任何一环都会出现问题。
